笔者在本刊2005年10月号曾经撰文《警惕：攻击性传播登堂入室》，指出攻击性传播因为操作不规范等一些问题：在部分市场及行业已呈现混乱失序的局面，并承载了不少来自社会的道德性评价。但作为一种正常而且有效的传播手段，攻击性传播抖落一身风尘，依然会有亮点闪烁。无论放眼世界还是着眼于国内，都不乏经典案例。而那些质地尚属“良性”的攻击性战法，则令我们的营销世界愈加精彩纷呈。
战法1：
品牌寡头对追随者的攻击
从营销战略的角度看，那些拥有市场优势地位的品牌寡头，恰恰是警惕性最高的一个族群。因为它们一方面要扩大自己的实地，另一方面则要打造营销的防御工程，以捍卫自己的绝对地位。因此，在营销界有一个时尚的词汇，叫“巨头的攻击性”。当品牌寡头变得杀气十足的时候，其积极效果是明显的，因为既可以借此进一步攥紧市场份额，又能对市场追随者形成一种巨大的震慑效应。从属性上分析，这是一种“我的地盘我做主”式的攻击。由于品牌寡头的强势地位，它可以在营销链的多个环节利用自己的优势资源，对追随者进行门槛拦截。受攻击的品牌可能并不会在某个点上受到集中的挫伤，但却会处处受到钳制。
作为全球最大的半导体芯片制造商，英特尔就在其拼杀市场的征程中，屡屡动用这种杀人于无形的攻击性传播。IT圈众所周知的是，英特尔利用三围产品结构，实现了芯片产业链的垄断地位，即桌面台式电脑、笔记本、服务器芯片。英特尔帮助下游整机制造商从三大领域展开全线竞争，同时也增强自己在整机市场的立体封锁，因为其竞争对手AMD主力只有供桌面台式电脑使用的CPU。另外，英特尔还利用自己的影响力，强迫客户进行排他性的交易。最厉害的一招杀手锏是：英特尔对那些只购买他们产品的客户有特殊的折扣。结果处处受到钳制的AMD，最终只能愤而亮起诉讼的武器来对垒英特尔的攻击。
战法2：
本文发表于博锐|boraid|
对抗性品牌的相互攻击
按照市场的进化理论，当一个行业发展到比较成熟的阶段，就会涌现出实力接近的2个或3个对抗性竞争品牌。事实上，对抗性品牌已经成为现代市场竞争里一道熟悉的风景，大多数领域都已经或即将出现这样一种局面。对抗性品牌其实质是指一种综合实力上的势均力敌，他们之间的相互攻击，更多的是想赋予对方以强大的竞争压迫感，至少也需要能保持与对手齐头并进的趋势。由于实力上的无限接近，这种双雄对峙式的对抗攻击，就会显得非常触目惊心，因为它们之间不仅十分熟悉，而且在可以互相博弈的环节中，并没有哪一方会处于明显的弱势地位。当然，如果这种攻击运用得当，必然会营造巨大的眼球效应，对整体市场的繁荣也会有很大的推动作用。尽管其初衷也许算不上纯贞，但这种攻击性传播却最有可能形成经济学上所谓的“帕累托最优”局面——在不损害他者利益的情况下，让自己甚至全行业的现状得到改善。
可口可乐与百事可乐的对抗竞争，可谓世界营销史上的经典。在1950年左右，当商界名流斯蒂尔受命担任百事可乐公司总经理的时候，他最大的希望是让处于弱势地位的百事可乐能与可口可乐并驾齐驱。但百事可乐的变革，却是从攻击可口可乐的一个大型计划开始的：在1950年到1955年间，在大力改进产品风味和重新设计商标之后，百事可乐开始有预谋地发起广告攻势。斯蒂尔当时做出了一个大胆的决定，他要集中力量占领被可口可乐忽视的“外卖市场”，于是直接对可口可乐“只供店内喝”的市场特点进行了凌厉的攻击，目标是俘获迅速发展的售货机和冷冻饮料细分市场。百事可乐还对那些愿意购买并且安装百事可乐自动售货机的销售商，给以资金援助。结果到了1960年，百事可乐的销售额增长了4倍。
此后，红色可口可乐与蓝色百事可乐之间的纷争，就一直没有停歇过。而这两个饮料巨头让大牌明星加盟造势的你来我往式的广告斗法，尤其让人印象深刻。不过，可口可乐与百事可乐的对抗竞争，并没有让哪一方因此受到重挫而一蹶不振。相反，他们不约而同地收获了令人羡慕的发展速度。“可乐之争没有永远的赢家，输赢并不重要，重要的是一定要有趣。”百事可乐的高层人士一言道出两乐对抗竞争的精髓所在。
战法3：
主流品牌对领导性品牌的侧翼攻击
对于企业而言，逐利可谓天性。当一个品牌从弱小起步，历经千辛万苦获得一定的主流地位之后，必然想谋求更大的生存空间。不夸张地说，面对着横亘在身前的领导性品牌，这些不甘现状的主流品牌，时时刻刻都有对之进行攻击的冲动。显而易见的是，面对领导性品牌相对厚实的家底和可掌控的优势资源，主流品牌通常会避其锋锐，而是针对领导性品牌某一薄弱点进行集中火力的偷袭。这种奇兵突进的形式，既是主流品牌衡量自身做出的最优选择，也通常会对领导品牌形成相当大的影响，在此消彼长之下获取最大收益。
在侧翼攻击方面，一个为营销业内人士所津津乐道的经典案例，就是温迪快餐针对麦当劳而发起的“牛肉在哪里”的攻击战役。在这个著名的案例中，相比于麦当劳的声名显赫，当时的温迪只是个有一定影响力的小品牌。攻击的机会出现于美国农业部的一项调查，该调查发现麦当劳号称4盎司汉堡包的肉馅短斤缺两，从未超过3盎司。这项调查结果简直让温迪公司喜出望外，因为在肉馅重量上高于标准正是该公司特色之一。温迪公司决定抓住这次机会狠狠攻击麦当劳。在温迪特意制作的广告片中，一位好斗、爱挑剔而又风韵犹存的老太太出场了，她面对着桌上一只硕大无比的汉堡包眉飞色舞。但当她满心欢喜地撕开汉堡包时，却发现中间的肉馅小得可怜，只有指甲片那么一丁点大。她始而惊讶、好奇，继而气愤、恼怒，最后终于对着镜头不能自制地大声咆哮：“牛肉在哪里？”一时间，这句发泄怒气的咆哮之语竟不胫而走，成了全美流行的口头禅。而温迪也借此巧妙而犀利的攻击传播成功插位，一跃跨上美国快餐连锁店第三把交椅。
战法4：
新创品牌对优秀品牌的攀附型攻击
在今天这样一个复杂的营销环境中，消费者的心智领域却是一个最单一的地方，它绝无可能大度到容纳所有籍籍无名的品牌，顶多只会记住那些别具一格的新创品牌。这个时候，新创品牌采取富有新意的攻击性传播，有可能是成本最低、效果最好的方法。很显然，这是一种“醉翁之意不在酒”的攻击，其目的非常清晰，那就是为了提高自身知名度，在市场获取一处容身之地，并在消费者的心智领域建立一定的品牌识别。通常情况下，这些新创建的品牌都会选择这个行业里声誉卓著的优秀品牌进行攻击。这种攻击尽管也有可能形成杀伐性的影响，但更多的是一种无形之中的攀附。某些时候，这些攻击者更像一个“不讲道理的顽皮孩子”，不一定要扳倒大人的手腕，但一定要引起大家的注意。
汽车业的吉利对豪华车里的著名品牌宾利发起的攻击，大抵上就是如此的意味深长。在2004年的第八届北京国际车展上，被称为“汽车狂人”的吉利集团董事长李书福，又一次利用自己的公众知名度向宾利豪华车“开炮”攻击：“卖600万元，税收200多万元，还有300多万元，除去成本100多万元，他有200多万元的利润。我觉得这是一种概念，用户买到的实际的东西只有100多万元。”按照李书福的逻辑，宾利车的利润有80%之高。针对中国是宾利在全世界卖得最多的国家这一现状，李书福还攻击道：这不是说中国人是世界上最富的，而是一种消费的扭曲和对这个产品的认识不够。他去英国时经常去宾利的工厂，在伦敦也看了宾利的专卖店，买的人并不多。尽管宾利方面对李书福的暴利论有明确的回复，但却举不出充足的证据表明自己是如何物有所值，而是给了一个勉强的结论“成本不可能只有100多万”。相形之下，李书福反而赢得了国人的好感，吉利立志打造“国民车”的理念，也顺理成章地被公众接受。
战法5：
替代型产品对行业的攻击
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