|
北京正略钧策企业管理咨询有限公司
2007年11月23日 作者：平浩
|
这是保证绩效考核结果有效最重要的一条。绩效考核指标和标准相当于评判员工绩效表现的“尺子”，因此这把尺子必须做到：明确的、可衡量和恰当。如果在绩效周期的开始，考核双方就一起制定出明确的、可衡量和恰当的绩效考核指标和考核标准。绩效考核后，员工的绩效分数自动会呈现出差异，使得考核结果符合正态分布。并且，由于是依据事先确定绩效考核指标和标准进行考核，还减少了考核中的争议。
二、 考核者注意对被考核者绩效信息的收集和记录。
对被考核者进行有效的绩效考核，一定是考核者依据证明被考核者业绩的数据或事实进行打分的，而决不是凭考核者的主观印象。这样考核才是客观的，才有说服力。因此，考核者必须重视对被考核者绩效信息的收集和记录。同时，对员工的绩效表现进行记录，也是管理者发现优秀绩效或问题绩效原因的一种有效途径，对于管理者通过绩效反馈指导员工改进工作也具有重要的意义。
三、 由真正了解被考核者业绩情况的考核者来进行考核。
绩效考核的一个基本原则就是“由真正了解被考核者业绩情况的考核者来进行考核”，因此在确定考核关系时，企业一定要遵循这样原则，不要设置过多的考核者，那样结果往往是：看似公平民主，实际上每个考核者都不对考核结果负责。从而导致绩效考核结果的无效，甚至有时还会带来严重的副作用。
四、 在企业内部形成绩效导向的企业文化。
从更深层次讲，要想使得企业的绩效考核体系能够有效运行，企业内部必须形成绩效导向的企业文化。绩效导向也是市场经济对企业一项最基本的要求，市场衡量企业价值的最重要的因素就是企业的业绩，一个不能为市场提供有价值的产品或服务的企业是没有生命力的。因此，企业的高层管理者必须要认识到“绩效导向”对企业的意义，并有意识推动企业内部绩效导向文化的形成，使得企业内部真正形成“凭业绩吃饭”的氛围，从而为绩效考核体系的有效运行，提供强大的文化支持。这一点对那些尚未完成市场转型的国有企业尤为重要。
无疑，有效绩效考核体系的建立是一个长期的过程。而张经理马上就面临着年底考核，因此为了能够区分员工的绩效等级，也只好继续采用强制分布的方法。但是，需要提醒张经理的是：如果强制分布工作组织不好，其结果严重偏离了员工的真实绩效状况，会带来严重的副作用，非但没有达到正确区分员工绩效等级的目的，还会在企业内部造成混乱，引发各种矛盾。因此，建议张经理在推进这项工作时应该注意以下几点：
1． 坚持“优秀员工20％、合格员工70％和不合格员工10％”的比例原则，要求各部门确定各级别员工的名单，原则上不得多报或少报。
2． 注意强制分布的范围有一定限制，人数少于10人的部门或员工系列，不宜采取强制分布的方法。可以将其同相似或相近的部门或员工系列合并进行强制分布，或作为特例进行个别处理。
3． 对于绩效等级为“优秀”或“不合格”的员工，要求其考核者必须出具证明其业绩的数据或事实的书面证据。这一条至关重要，是保证强制分布结果正确性的重要前提。
4． 成立由高层和中层代表参加的评审会，通过对考核者提供的客观的绩效证据的讨论，最终确定员工的年度绩效等级。
注意了以上几点，基本能够达到正确区分员工绩效等级的目的。但强制分布终究是权宜之计，明年张经理们还会面临同样的问题。因此，根本的解决方法还是要不断完善企业有效的绩效考核体系，用有效的绩效考核体系来取代强制分布。
（作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010－58671818-291/376）
|
|
 |
同级分类下的文章 |
|
|
|
博锐推荐 |
|
 |
网友评论 |
|
|
|
|
