惯性陷阱
陷入这一陷阱会弱化企业配置资源的能力，在长时间透支较高或较低的绩效后，带来较大的损失。
在稳定的环境下取得长期成功可能会使企业认为他们已经找到了完美的经营方法。如果环境变化不是很剧烈，企业战略的一致性、组织结构与组织文化对业绩提升都很有帮助。但不可避免的是环境永远都是变化的，这种一致性往往会成为企业发展的障碍。最后组织会发现，他们不能集中动力去打破僵化的陈规。同样地，长时间透支组织的能力，企业也会失去弹性。
耆卫公司通过在伦敦证券交易所上市成功地摆脱了这种惯性。耆卫公司最终的变革及其新的、强力的领导层撼动了管理人员的安逸感及满足感。
腐蚀陷阱
当一个企业面临外部威胁（或机会）同时也面临内部冲突时，就陷入了腐蚀陷阱。与共同合作应对外部挑战相反的是，人们倾尽全力陷入了内部争斗。此外，腐蚀动力也会带来个人消极性，即使相对小的事件都会发展成消极的情感，螺旋上升而失去控制。
以欧洲一个大型企业在2002年经历的危机为例。高管人员成功地构建了一个危机管理机制，让员工认同了这一变革并接受了温和的3%的涨薪幅度。但当员工知道董事会成员给自己上涨14%的幅度时，被出卖的感觉引发了大规模的罢工，酿成了该企业历史上最为紧张的劳资关系。最后，高管人员被迫离开。
美国西屋电气的保罗·莱格（1990-1993任CEO）的傲慢自大和只使用自己喜欢的人的做法，导致在公司管理人员之中信任缺失，普遍都缺乏信心。分公司领导者都将注意力瞄准了内部同事，而不是外部竞争者。慢慢地，内部恶性竞争腐蚀了雇员的动力，给企业带来了破坏性的影响。
释放组织的动力
企业在一次激烈的变革后往往需要采取一种或二种方式来释放、引导组织的动力，即“除恶”战略（在威胁面前通过关注员工的注意力、情感和成果推进到进攻圈）或“赢标”战略（针对一个让人动心的愿景构建激情，推进到激情圈）。
除恶
这一战略与一个明确而清晰且濒临的威胁相关，这些威胁包括破产、竞争对手的危险或技术断层，要求员工从一个相对安逸或顺从的圈子内向进攻型圈子转变（参阅 释放组织动力的战略）。这时就需要释放和引导强大的消极情感去克服威胁。
1990年7月，荷兰巨头飞利浦电器财务巨亏，罪魁祸首是半导体业务。但只用了3年时间，半导体公司的业绩就取得了脱胎换骨式的变化。半导体公司新CEO享氏·哈默思特将员工从舒适圈（有利可图的无源元件业务）和顺从圈（无利可图的综合电器）向进攻圈转变。
飞利浦的新CEO杨·蒂默开始变革这个动力圈。在一个高管团队会议上，他展示了一个虚拟的新闻（7个月后将发布），标题是“飞利浦宣布破产”。与会人员分析了蒂默的财务数据，全都呆住了，甚至不敢相信这些都是真的。他们都明白：只有采取激烈的措施削减成本，才能避免破产！
哈默思特在分公司使用了同样的震慑式治疗方法。他以摩托罗拉公司详细的数据为基准，表示巨大的差距不只表现在总量水平、销售费用和全部成本上，而且在客户忠诚和推出新产品的时间成本上也表现明显。他将这个危机施加到整个公司内，指出半导体公司生存的艰难性，非常明确地界定了危机。
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